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01.組織和人力資源的“進化”

 “驅動增長”

1.“預則立，不預則廢”。

企業(yè)要對未來有清晰的愿景和規(guī)劃，才能夠支撐未來業(yè)務的快速迭代增長。

同時，需要做一些結構性調整及體系建設：

“
第一， “共享”，這是我們的趨勢，共享服務是未來的趨勢；

第二，“多余的部門削減掉”；

第三，“提高區(qū)域控制”，就是企業(yè)在管理幅度大了之后，需要加強運營性的輔導和支持，甚至于給在外地分散的小團隊提供教練，這是區(qū)域的控制；

第四，“建設內外部的網(wǎng)絡社群”；

第五，“扁平化”，這是一個長遠且持續(xù)的問題；

第六， “自驅動的團隊”，我們要主動地轉型。

現(xiàn)如今，中國急需的能力中最核心的就是創(chuàng)新預測分析能力、全球化的思維、包容領導力、多元的文化。

比如一些國際化的公司包括海爾，或者其他領先公司的員工有本地的也有外地的，甚至有國際化的員工，那么包容的領導力對下一步的發(fā)展是非常關鍵的。

“員工的價值取向在發(fā)生變化”

2.應從員工的角度出發(fā)。

員工的價值取向在轉移、訴求在發(fā)生變化，員工來到企業(yè)工作，他希望你能夠為他定制和設計工作環(huán)境。

在我們過去物質匱乏的時代，員工需要的就是一份高回報、穩(wěn)定的工作，大家希望待在國企，因為國企穩(wěn)定、安逸，可以待一輩子。

但是現(xiàn)在首先思考的是成長，想的是職業(yè)發(fā)展、學習、能夠得到公正的評價，這就造成了“開著寶馬送快遞”類似事件的出現(xiàn)。

現(xiàn)在，我們員工的需求變了，他們要的不是一份工作，而是一份經(jīng)歷。

從員工的角度來講：

“
第一，對于工作的要求不僅僅是薪資，還要求工作與生活平衡；

第二，需要公司關注個人健康；

第三，希望能夠掌控個人的職業(yè)經(jīng)歷及人生體驗；

第四，公司不僅要關心員工的身體健康、做貢獻及考核，還需要幫他理財。

我們做一個簡單的問答，“一個什么樣的因素可以促使你愿意換到另一個家去？”

很多人的答案是額外的帶薪假期、帶薪旅行的機會、四天工作日。

我們可以看到，物質已經(jīng)沒有那么匱乏了，大家都在追求生活和其他的體驗，而不僅僅是事業(yè)的體驗。

“數(shù)字化的時代”

3.目前，人力資源的數(shù)字化還遠遠不夠，人的數(shù)字化還遠遠不夠。

人力資源的系統(tǒng)建設、數(shù)據(jù)的分析，在過去的幾年內增長迅速，整個分析的程度和深度也在不斷提高，很多企業(yè)正在使用一些主流的測評工具，包括認知測試、領導力的一些測評工具，還會使用一些對于干部、人才的評價發(fā)展的工具，這將都是未來的主流發(fā)展趨勢。

但是我們看到，高管最想要HR做的一些高價值的分析和HR目前已經(jīng)做的分析，這中間還存在較大的差異，而領導人最想要HR去做的是針對員工敬業(yè)度的關鍵驅動因素的分析，為什么公司的員工滿意度不高，是什么原因？

這個驅動力需要做分析，離職原因分析、團隊績效的分析、培訓有效性的分析，但實際上現(xiàn)在HR做的最多的是離職，反而其他的做得比較少。

所以，需要提醒我們人力資源工作者在之后工作中去關注，站在公司高層的角度去思考。

總體來講，前面提到的這些方向涉及到轉型、變革驅動增長，現(xiàn)在員工價值趨向在發(fā)生變化，期望為他們設計工作環(huán)境。

另外，需要更多的數(shù)據(jù)洞察的分析，這些都要求我們有創(chuàng)新的思維，能夠適應快速的迭代，那么工作要再設計、組織要再造，我們員工的價值主張要變成明確的策略，而不是散落在我們的各個政策中，要變成公司明確的政策，要有明確的公司職業(yè)發(fā)展框架。

最后，數(shù)字化的能力、個性化為員工服務的能力都要得到提升，要靠數(shù)據(jù)說話，這是未來人力資源努力的方向。

02.組織的發(fā)展：組織、團隊、個人

未來人力資源的發(fā)展，是在組織、團隊、個人三個層面都能夠實現(xiàn)“蓬勃發(fā)展”。

對于組織來說，組織的發(fā)展不僅僅只考慮企業(yè)自身，還需要考慮重新定義整個組織怎樣算成功，什么是組織應具備的使命？

包括更加靈活、彈性、積極地社會影響力。

對整個人力資源隊伍來說，應涉及到如何更加多樣化、彈性化以及包容，對整個隊伍的幸福作出承諾，這個幸福包括生理的、心理的、情感的、財務的等等。

對于個人來說，個人層面也要成長，也要被賦能，希望被關心、被關愛、被連接。

未來要從這三個層面實現(xiàn)進化，而不僅僅是針對某一個單一的層面。

查爾斯?jié)h迪提到過這樣一句話“很多的組織禁錮了個人的靈魂”，他沒有注意到每一位員工都有自己的生命和靈魂，所以，這樣的組織不能長久，無法基業(yè)長青。

到目前為止，人力組織計劃最典型的按照七個脈絡等主流分類有五種組織。

而實際在現(xiàn)實中，這些組織都是重疊發(fā)生在我們周圍的，我以前在一家跨國公司，這個公司就是一個機械，每一個員工是零部件，你走就走沒關系我們再換一個，完全就像一個龐大的機器的帝國，“鐵打的營盤，流水的兵”正是如此。

我們看到像現(xiàn)代航空這樣的公司，倡導的文化是“家”，你到我這兒來就是一個家庭的文化，又如海爾，我們現(xiàn)在新興的組織叫做“青色組織”，實際上這類組織是在自我管理。

這類組織最核心的特點：

“
第一，自制；

第二，強調每一位員工都是完整的人，身、心、靈都要健康，要完整；

第三，公司的使命在不斷地進化，所以這類組織就像一個活的系統(tǒng)，像水一樣，或者像一個細胞、小的組織。

不同的組織有不同的特點，未來青色的組織倡導的是簡易流程，倡導的員工自己找到恰當?shù)慕巧?，實現(xiàn)自我管理，甚至于自定薪酬、自定考核指標，未來這些組織中HR會很少，大部分都被外包了，只留個別HR，所以，這也是未來我們的挑戰(zhàn)。

我們可以感受到新興的人力資源管理體系中薪酬越來越個性化和透明，而不是過去的密薪制，員工的訴求是創(chuàng)造薪酬的公平，公司福利也更多的會倚賴于個人的選擇、個人的價值取向。

職業(yè)生涯中的兩條線：一條是公司主導的線，一條是員工自己主導的線，兩條線結合，這就是未來發(fā)展的導向。所以，人力資源管理體系的最高層是使命。

談及使命，人來到這個世界上是有使命的，說到個人使命，可能絕大部分人不知道，企業(yè)的一把手知道嗎？

可能他也不知道，這些都是問題，所以說要吸引一個優(yōu)秀的人進來，他的使命能不能和組織的使命契合，這是非常關鍵的，所以這里就涉及到人才策略：

“
如果是人才購買的策略，那你關注的是最底層的；

如果是內建的策略，那你需要更關心員工的成長和發(fā)展，你要注重吸引的策略。

使命是非常重要的，要用使命來吸引人。

所以，未來人力資源的政策會越來越個性化，需要用信息系統(tǒng)做支撐，需要借助于數(shù)字平臺支撐讓員工在公司內部獲得一個良好的體驗。

哪家公司現(xiàn)在真正把員工當成客戶？這個非常重要，因為未來的人是流動的，平臺是敞開的，他可以隨時離開。

03.個人成長

全球的企業(yè)都在思考個人成長，那么，員工要的是什么？

“
員工要的是一個信任、透明、包容、相互連接、富有親和力的環(huán)境；

員工要的是一個他信任的老板；

員工要的是個人成就感；

員工要的是組織能夠快捷、變化，而不是老氣橫秋；

員工希望他能喜歡他的職業(yè)通道；

員工希望周邊有一個團隊氛圍；

員工需要真誠的對待他，希望整個公司有社會責任感；

只有獲得這些要素的人，才真誠的愿意留下來。    

所以，全球被賦能。

如果員工能被高賦能的話，他可以在公司活得像他自己，活得像一個真實的人，不戴面具的一個真實的人，他的工作效率越高，愿意留下來的熱情和工作熱情最高。

因此，賦能和真實是相關聯(lián)的，被高賦能的員工，一個高賦能的企業(yè)文化環(huán)境會促進員工更加真實的工作和生活，他的狀態(tài)和貢獻也最高，他的滿意度也最高。

04.我們如何讓企業(yè)變得更真實？讓每一個人變得更真實？

這就是回到我們人最根本的，我們是人。

前面提到了幾個層面的進化，而真正進化的核心、主力在領導，這并不是把責任都推給領導或者一把手，不是的。

一個組織的進化、真正的受限因素是領導人的進化，是他有沒有意識到這些，能不能接受這些，能不能真正促進公司成為一個真實的、有使命感的，幫助員工成長的這樣一家企業(yè)。

百度對“領導力”的定義是：帶領大家為了一個共同的目標低成本高效率的完成。這個界定有些缺乏人味，這樣的界定就是把人當成機器。

而我們未來的領導力是什么？

要有使命感，有責任感并且是雙倍的責任感，要活在當下。有愛心，愛自己的員工、愛客戶，要能夠給員工賦能，要有一個初創(chuàng)者的心態(tài)。

所以，要適應快速變化的時代，就要提高對領導力的要求。

我們也可以發(fā)現(xiàn)，人力資源工作者要站在公司高層的角度去思考；其次是要靠數(shù)據(jù)說話，才是未來人力資源努力的方向。

然而很多HR也明白這些道理，卻不知道如何轉變。

來源：互聯(lián)網(wǎng)